章志華：實施ERP 規(guī)劃為先

　　今天我們借浙江中煙ERP成功上線之際，為大家講述浙江中煙的信息化之路，及企業(yè)CIO的所行、所思，希望能對戰(zhàn)斗在信息化建設一線的CIO有一些借鑒與啟迪。

　　IT實施因需而變

　　2003年7月，根據中國煙草行業(yè)的改革要求，浙江煙草實施工商分離，浙江中煙工業(yè)公司應運而生，其后又在2006年與原下屬杭州卷煙廠、寧波卷煙廠兩家卷煙生產企業(yè)實行聯合重組，成為一個直接面向市場的生產經營實體。2007年11月，浙江中煙工業(yè)公司改制并更名為浙江中煙工業(yè)有限公司。目前該公司是隸屬于中國煙草總公司的國有獨資公司，主要生產制造卷煙，擁有“利群、大紅鷹、雄獅”三大骨干品牌。

　　對煙草行業(yè)來講，從“劃地為牢”的區(qū)域壟斷轉變?yōu)閷Ｙu體制下的激烈市場競爭，此次工商管理體制的改革是個顛覆性的改變。各大煙草企業(yè)除了在產品品牌市場進行博弈之外，在物流、供應鏈等方面的角逐也日漸呈現，因此，業(yè)務并購后的IT整合和建設就顯得尤為重要。那么，如何因需調整IT系統(tǒng)并且以最快速度滿足當前企業(yè)發(fā)展需要呢?這個問題也曾令章志華感到困惑，然而面對企業(yè)重組，他選擇坦然面對，多年的信息化管理經驗使他臨危不亂，2006年，當杭州卷煙廠、寧波卷煙廠兩家不同地域、管理體系迥異的大型煙草企業(yè)邁出合并的第一步時，他帶領團隊對兩套運轉著的生產與經營任務的IT系統(tǒng)實施了“隔夜割接”式的休克療法，完成了系統(tǒng)對接。他設計的周密的回退措施完成了對寧波卷煙廠和杭州卷煙廠營銷、物料、管理和ERP系統(tǒng)的成功整合。不難看出，對于一個戰(zhàn)略重組的企業(yè)而言，ERP順利切換標志著公司真正步入了新的發(fā)展階段，浙江中煙工業(yè)有限公司掛牌的成立，是浙江中煙信息化與業(yè)務團隊努力推動從IT系統(tǒng)到機構、人員、財務“四統(tǒng)一”的成果。

　　IT規(guī)劃不可或缺

　　企業(yè)信息化是一項相當艱巨復雜的系統(tǒng)工程，具有很大的風險。因此，要想成功實現信息化，獲得經濟效益，提高企業(yè)的競爭力，就需要從合理有效的規(guī)劃開始。企業(yè)信息化就像萬里長征，企業(yè)作為信息化的主體從一開始就應該對自己的信息化有一個全局的、科學的、系統(tǒng)的規(guī)劃，所有的信息化工作都應該緊緊圍繞著這個規(guī)劃分步展開。

　　據了解，章志華在煙草專賣局(公司)擔任科教處處長(兼經濟信息中心主任)時，就十分重視統(tǒng)一的IT規(guī)劃和實施工作，多年的經驗使他認為企業(yè)在制定好自己ERP戰(zhàn)略的同時更要制定一個與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的、具有實際指導意義的信息化發(fā)展規(guī)劃和年度實施計劃，只有在組織安排、人員培訓、階段劃分、制度建設、管理溝通和文檔管理等方面做好計劃，統(tǒng)籌安排，才能最終保證ERP戰(zhàn)略的動態(tài)可執(zhí)行性。

　　章志華坦言：“企業(yè)信息化建設本身就是一個不斷優(yōu)化、不斷完善的過程，ERP的建設是一個系統(tǒng)工程，不可能一勞永逸、一蹴而就。對于這一點，我們已經有了充分的思想準備。因此，IT規(guī)劃是長期的，但是會按需調整，而實施是分步驟的，今年10月1日上線的是我們的ERP一期，接下來還會有二期、三期，還會有ERP以外的項目陸續(xù)上線，如營銷系統(tǒng)和研發(fā)系統(tǒng)等項目。但這次ERP核心模塊的上線，涉及到供應鏈和財務。我一直認為企業(yè)不能為了上系統(tǒng)而上系統(tǒng)，我們要切實的按照IT規(guī)劃實施項目，既要緊跟需求，又要做到靈活調整。”

　　正確、有效的IT規(guī)劃對企業(yè)信息化的成功是不可或缺的，因此近年來IT規(guī)劃越來越受到CIO們的重視，很多企業(yè)甚至為此專門建立了規(guī)劃部門。其實，企業(yè)之所以如此重視，并非是缺少IT規(guī)劃，而是企業(yè)信息化建設越來越需要有效的規(guī)劃，有效的規(guī)劃不僅能夠診斷分析企業(yè)管理現狀，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，更能夠提出企業(yè)信息化的目標和戰(zhàn)略，制定企業(yè)信息化的系統(tǒng)架構，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。換言之不完善的規(guī)劃，不僅無法規(guī)避企業(yè)信息化存在的風險，更可能造成大量的人力、財力、物力的浪費。

　　除此之外，章志華還特別強調：“企業(yè)管理大多是人為進行的，通過各種管理的理念以及管理的思維、手段來加強。而ERP完全通過計算機來管理的，所以，要想搞好ERP，首先企業(yè)高層必須提高認識，親臨親為，還要有一支懂管理、精業(yè)務、長技術的組合團隊的配合。這就要求作為一名CIO不能僅僅站在技術角度思考問題，還要從宏觀的戰(zhàn)略層面分析問題。”

　　梳理流程打好地基

　　所謂站在戰(zhàn)略層面考慮問題，換言之就是要求CIO在理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與業(yè)務規(guī)劃的基礎上，診斷、分析、評估企業(yè)管理和IT現狀，建設一套先進、實用、可靠的信息系統(tǒng)，以適應公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。這對于每個公司都是一項專業(yè)性強、涉及面廣、實施難度大的系統(tǒng)工程，因此，對于一個信息化項目而言，就要遵循兵馬未動，糧草先行的策略，將企業(yè)管理流程的整合、梳理工作放在首位，使管理流程更加符合企業(yè)的發(fā)展，這也是實施ERP的初衷。

　　當前，煙草行業(yè)的整合不僅涉及到企業(yè)組織結構、管理體制，而且涉及到各級管理機構的職能、企業(yè)產權關系和治理結構，可以說是一種全方位的調整，此時進行管理流程整合的難度可想而知。新的起點、新的挑戰(zhàn)，對信息系統(tǒng)的要求也將更高，更完善。因此，公司完成整合與改制后，章志華便帶領團隊，制定IT規(guī)劃，他并不主張單純從技術架構方面展開規(guī)劃，而是借助此次實施IT規(guī)劃項目這個殼兒，來梳理企業(yè)管理流程，徹底將業(yè)務層和管理層的原有問題進行調理和完善。俗話說，萬事開頭難，當管理流程已經非常清晰的時候，純粹技術上的障礙自然就會迎刃而解。這個階段耗用的時間雖然長一些，即從前期的規(guī)劃、評估到調整，把準備工作做足，明確責任，卻是一勞永逸的。

　　充當紐帶堅定信心

　　現在，浙江中煙的業(yè)務運作已經建立在一套IT系統(tǒng)、一個組織架構和一套管理機制之上，這讓企業(yè)在多變的市場環(huán)境中擁有了穩(wěn)定的管理平臺和先進的營銷手段。

　　對于怎樣看待CIO的角色，章志華給出了明確的答案：“一個相同的IT產品，針對每個企業(yè)的業(yè)務模式和體制的不同，企業(yè)的需求不同，所做出的應用也不相同，這就需是CIO扮演重要的角色，是一個IT與業(yè)務的翻譯家。他將企業(yè)不同部門的需求收集、歸類、分層，找出重點，把握需求的可行性，提供給決策者一個合理的需求報告。”對于業(yè)務部門提出的需求，作為CIO該如何把握并最終平衡呢?章志華簡明扼要的概括為兩點，首先：要善于與業(yè)務部門展開溝通，換位思考取得對方信任和理解;其次要降低業(yè)務部門的欲望，糾正他們的觀點，信息技術不是萬能的，而是一種輔助手段，最為關鍵的還是管理層的支出。

　　身處IT領域很多年的章志華對此有著深刻的感悟：“我理解的信息化并不是很難，其實做信息化項目的宗旨就是圍繞企業(yè)經營目標、領導管理思路以及企業(yè)發(fā)展體制來展開工作，用技術手段幫助他們實現管理目標而已。技術的實現通常是沒有任何障礙的，CIO要把握的關鍵是機制、模式、體系，還有自己的信心。”

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